Các tổng công ty 91 đã được thành lập mô phỏng theo các chaebol của Hàn Quốc với những kỳ vọng tương tự. Hàn Quốc đã thực hiện được những kỳ vọng của mình với việc xây dựng được những ngành công nghiệp lớn, với những thương hiệu lớn, có khả năng cạnh tranh cả trong lẫn ngoài nước, như trong các lĩnh vực xây dựng, sắt thép, ô tô, điện tử… Mặc dù vậy, mô hình này đã gặp phải những thách thức nghiêm trọng, có lúc tưởng như sắp phá sản đến nơi, nhất là trong cuộc khủng hoảng tài chính khu vực cuối thế kỷ trước.
Ở Việt Nam, những kỳ vọng đó khó có thể nói là được hiện thực hoá, bởi cách thành lập những “chaebol made in Vietnam” là sáp nhập cơ học theo kiểu gói “giò thủ”, gặp nhiệt là “tai đi đằng tai, mộc nhĩ đi đằng mộc nhĩ”. Và sản phẩm để lại là tổng công ty nhà nước hoạt động kém hiệu quả, mặc dù được tạo mọi điều kiện ưu đãi về vốn liếng, đất đai, cơ chế…, trong một thị trường cạnh tranh công bằng theo kiểu giữa “con đẻ” và “con ghẻ”.
Để khắc phục sự hạn chế về quan hệ hành chính cứng nhắc giữa cấp trên là tổng công ty với cấp dưới là các doanh nghiệp thành viên, cùng với xu hướng đa dạng hoá hình thức và quan hệ sở hữu, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, mô hình tập đoàn với mối quan hệ cốt lõi là quan hệ mẹ - con đã được đưa vào thực hiện thí điểm.
Khi được chính phủ giao nhiệm vụ “lập thực đơn” để chế biến cho vừa miệng “cái kho giò thủ đã lỡ tích trữ đó”, viện quản lý kinh tế trung ương đã tổ chức một cuộc hội thảo để học hỏi kinh nghiệm các “đầu bếp” Trung Quốc vào năm 2003, trước khi soạn thảo đề án thí điểm.
Lý do chỉ đơn giản là trong sự tương tự về hình thái kinh tế trong mô hình kế hoạch hoá – bao cấp, các tổng công ty nhà nước của Việt Nam cũng gặp phải những vấn đề tương tự như ở Trung Quốc. Trung Quốc đang chuyển đổi mô hình các tổng công ty này sang tập đoàn theo xu thế của thế giới, và sau cả chục năm “dò đá sang sông”, họ đã tìm ra được một mô hình quản lý khả dĩ chấp nhận được. Vậy chẳng có cớ gì mà không học tập kinh nghiệm của họ, đúng với phương châm chỉ đạo trong phát triển kinh tế của Việt Nam là “đi tắt đón đầu”.
Theo những người xây dựng đề án thí điểm thành lập tập đoàn kinh tế, kinh nghiệm lớn nhất mà họ học được từ Trung Quốc là: từ chỗ coi tập đoàn là một tổ chức kinh doanh quy mô lớn có tư cách pháp nhân và không có sự khác biệt nhiều so với doanh nghiệp quy mô lớn, hoặc các tổng công ty, đến giữa những năm 90 của thế kỷ trước, Trung Quốc đã xác định tập đoàn (doanh nghiệp) chỉ là hình thức liên kết giữa các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân và liên kết công ty mẹ - con là mối liên kết chủ đạo, còn tập đoàn không có tư cách pháp nhân.
Cách thành lập những “chaebol made in Vietnam” là sáp nhập cơ học theo kiểu gói “giò thủ”, gặp nhiệt là “tai đi đằng tai, mộc nhĩ đi đằng mộc nhĩ”. Và sản phẩm để lại là tổng công ty nhà nước hoạt động kém hiệu quả, mặc dù được tạo mọi điều kiện ưu đãi về vốn liếng, đất đai, cơ chế…,
|
Trong quá trình thực hiện trong vài ba năm qua, Việt Nam rõ ràng đã thành công với phương châm “đi tắt đón đầu” với 8 tập đoàn kinh tế nhà nước được thành lập (chiếm gần một phần ba số lượng các tổng công ty lớn), trong khi “người đi trước” chỉ dám hình thành và phát triển tập đoàn doanh nghiệp qua từng giai đoạn, từng bước, có chọn lọc, thí điểm, rút kinh nghiệm trước khi nhân rộng.
Về phần mình, các tập đoàn, sau khi đã triệt để thấm nhuần phương châm này, còn chủ động phát triển thành “đi ngang, rẽ tắt”. Từng tập đoàn kinh tế cũng lần lượt chủ động chuyển mình từ vị thế là đối tượng “thí điểm” thành chủ thể thực hiện thí điểm. Người ta nhất thể hoá tên công ty mẹ với tên tập đoàn, về thực chất bao gồm công ty mẹ, các công ty con, công ty cháu, công ty liên kết… cùng sở hữu chung một thương hiệu. Điều này dẫn đến sự ngộ nhận rằng tập đoàn một pháp nhân “hoành tráng”.
Chẳng hạn, trên website của Vinashin, người ta đã “nhất thể hoá” công ty mẹ là tổng công ty Vinashin với tập đoàn kinh tế Vinashin, và tập đoàn mặc nhiên được giới thiệu là chủ sở hữu của các công ty con đẻ, con nuôi… của tổng công ty này (mặc dù để cho an toàn, ở phần công ty mẹ, người ta vẫn giữ đường link giới thiệu về tổng công ty Vinashin để phòng ai đó xét nét, chỉ chăm chăm “bới lông tìm vết”).
Sự “sáng tạo” này, theo kiến giải của tiến sĩ Trần Tiến Cường, ngoài việc giải quyết “khâu oai” cho ông chủ tịch hội đồng quản trị công ty mẹ (được “lên đời” thành chủ tịch tập đoàn), có lẽ cũng là cái lý do hoàn toàn chính đáng để hệ số lương bổng của các lãnh đạo công ty mẹ cũng được nâng lên. Lên tập đoàn rồi mà lương vẫn như thời tổng công ty thì bất công quá!
Chính phủ, cũng như những người soạn thảo đề án thí điểm này, đều có chung một mong muốn, là với cái “áo tập đoàn mới”, rộng hơn, thông thoáng hơn, các tổng công ty mẹ này sẽ nhanh chóng thúc đẩy quá trình cổ phần hoá, đa dạng hóa sở hữu, để vốn liếng, tài sản của nhà nước được sử dụng minh bạch hơn, hiệu quả hơn, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững.
Nhưng thay vì thúc đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá, cũng như đa dạng hoá kinh doanh theo hình thức liên kết tự nhiên, nhiều tập đoàn đã “khéo léo vận dụng” chủ trương thí điểm, kiểu lập ra những công ty mới, trong những ngành họ nghĩ có thể kiếm tiền nhanh nhất, như chứng khoán, địa ốc, hay ngân hàng...
Đúng là trước thời điểm “xuống như diều gặp bão”, chứng khoán đã lên “như diều gặp gió”. Hay địa ốc, may mà chưa đến thời điểm đóng băng, cũng sốt “sình sịch”. Nhờ thế mà lợi nhuận những ngân hàng cung cấp tín dụng cho chứng khoán, địa ốc cũng đã từng tăng ầm ầm. Thấy người ta ăn dễ như thế, không thèm “rỏ dãi ra” mới lạ chứ!
Bây giờ chắc yêu cầu họ thúc đẩy tiến trình cổ phần hoá, chắc họ có lý do để “thoái thác”: “Giá cổ phiếu như này thì thiệt cho nhà nước quá, mà tiền của nhà nước là tiền đóng thuế của dân!” Giá mà họ cũng nghĩ được như vậy khi đẻ ra những công ty con để góp phần tạo ra “cơn sốt rét” về chứng khoán (sốt nhanh, rồi cũng tụt nhiệt độ cực nhanh), “đám bong bóng” bất động sản, hay “cái quả tù mù” ngân hàng…
Huỳnh Phan
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét